高薪行業(yè)
一個行業(yè)、一個企業(yè)是否有能力提供高工資，主要看這個行業(yè)或企業(yè)是否具備較高的人均產(chǎn)值。
我們常見的高收入行業(yè)，比如金融、地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、游戲等，都具備這種特征。
以地產(chǎn)行業(yè)為例，
萬科2017年銷售額約5300億，地產(chǎn)體系員工9672人，人均銷售額接近5500萬，人均營業(yè)利潤達到525萬。
每個員工，平均能夠創(chuàng)造500多萬的利潤，那么給他幾十萬甚至上百萬的年薪又算什么呢？
因此，雖然很多人認為做HR不賺錢，但得益于地產(chǎn)行業(yè)整體性的高收入，
地產(chǎn)HR的薪資在全行業(yè)中也顯得非常有競爭力。
比如地產(chǎn)最知名的HR大佬，原龍湖CHO房晟陶，早在2010年業(yè)內(nèi)就盛傳其年薪高達800萬，被譽為中國最貴的HR之一。
相比其他行業(yè)，地產(chǎn)HR普遍更年輕，但收入?yún)s常常更高。如今房企管培生起薪大多在15-20萬，經(jīng)理30-40萬，總監(jiān)60-100萬，集團人力總經(jīng)理150-300萬，HRVP則在400-800萬，這些職位在朋友圈里每天都能看到獵頭在找。
廣闊機遇
除收入外，地產(chǎn)HR的晉升和發(fā)展速度也快于其他行業(yè)，職業(yè)機會和發(fā)展空間多，主要源于兩個方面：
1、地產(chǎn)行業(yè)的大公司非常多，提供了大量高薪崗位。
2017年地產(chǎn)行業(yè)的千億級企業(yè)近20家，百億級企業(yè)近150家，2018年這些數(shù)量還在繼續(xù)上升。如此多的大公司扎堆，使得地產(chǎn)行業(yè)有大量的公司，有實力提供大批高薪HR崗位。
2、地產(chǎn)集團的分公司數(shù)量多，需要大量中高級人才。
地產(chǎn)依賴土地，房企要發(fā)展就要進入更多城市，進入新城市就要組建分公司，組建公司就需要有當?shù)氐腍R經(jīng)理和總監(jiān)。
因此，在很多二三線城市，你都可以輕松找到上百位高收入的HR總監(jiān)和經(jīng)理人才，全國這么城市，為地產(chǎn)HR提供了廣闊的發(fā)展機會。
正是基于以上兩點，
地產(chǎn)行業(yè)高薪HR崗位的絕對數(shù)量，其實超過金融及互聯(lián)網(wǎng)，吸引了一大批各行業(yè)頂尖HR高手投身地產(chǎn)。
因此：中國最貴的HR，半數(shù)都在地產(chǎn)圈。
1.0時代：招聘為王
縱觀地產(chǎn)行業(yè)人資專業(yè)的發(fā)展歷程，濤哥將其劃分為四個階段。
1.0時代，招聘為王，典型企業(yè)為萬科，代表人物為解凍。
萬科是地產(chǎn)行業(yè)最早形成職業(yè)經(jīng)理人機制的企業(yè)，因此不同于國企一貫的內(nèi)部培養(yǎng)，萬科在發(fā)展的早期，也曾像今天的很多房企一樣，開展多種多樣的招聘行動。
而解凍，則操刀了那個時代萬科的多項招聘戰(zhàn)役，今天房企招聘總監(jiān)們玩得很多花招，其實只是在重演解凍20年的實踐。
1、萬科是地產(chǎn)界最早重倉名校生的企業(yè)
早在1988年王石創(chuàng)業(yè)初期，就大膽任用了清華大學(xué)的孫路和西南財大的馮佳作為自己的左膀右臂，協(xié)助股份化改革工作。
到90年代初，萬科人事政策中更是對清華北大學(xué)子不問專業(yè)、來者不拒，并在這個階段吸引了包括：北大郁亮（現(xiàn)萬科董事長）、北大丁長峰（現(xiàn)萬科副總裁）、北大林少洲（原北京萬科總經(jīng)理，陽光100總裁）、清華莫軍（原萬科副總裁）等一批清北頂尖高手加盟。
要知道，90年代初的萬科，規(guī)模不足10億，在眾多大國企包圍下，并不算是太好的選擇，能夠在那種條件下吸引眾多清北學(xué)子，足夠讓今天的招聘總監(jiān)們汗顏。
到2000年萬科第一屆“新動力”招聘，這是地產(chǎn)史上第一個批量重倉名校生的系統(tǒng)性工程，后來的18年，萬科始終引領(lǐng)地產(chǎn)行業(yè)的校園招聘、人才培養(yǎng)與雇主品牌，成為地產(chǎn)同行們學(xué)習(xí)效仿的對象。
2、萬科是最早用招聘解決戰(zhàn)略痛點的企業(yè)
組織在發(fā)展的過程中，常常會出現(xiàn)能力短板，解決短板最快捷的方式，就是招聘一批有能力的人，而在批量挖人這件事上，萬科依然是地產(chǎn)行業(yè)的開山祖師。
2000年，萬科針對中海的優(yōu)秀人才制定了名為“海盜行動”的挖人計劃，一年時間從中海挖獵50多人，包括劉愛明(曾任萬科上海區(qū)域總)、杜晶(曾任深圳萬科總經(jīng)理)、張旭(現(xiàn)任萬科首席運營官)等，均在這個階段加盟，極大提升了萬科的項目管理能力。
“海盜行動”因其杰出的成果和廣泛的影響力，成為業(yè)內(nèi)最著名的挖人行動，此后各個地產(chǎn)公司招聘總監(jiān)在制定專項獵聘計劃時，無不以“海盜行動”作為參考范本。
小結(jié)：事實上，說萬科招聘最強，很多同行未必能夠心服口服。
但當我們回顧萬科從創(chuàng)業(yè)一路發(fā)展至500億的成長歷程，即1988-2008的這二十年，不難發(fā)現(xiàn)在那個打基礎(chǔ)的階段，萬科確實長期保持地產(chǎn)行業(yè)最高的招聘標準，也引入了一批行業(yè)內(nèi)最頂尖的人。
正是憑借在這個階段打下的基礎(chǔ)，幫助萬科打造了強有力的“腰部力量”，使得其后續(xù)能夠更多依靠文化和培養(yǎng)形成穩(wěn)定的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈，而不再需要通過外部招聘補充中高管。
如本文開頭所說，今天在招聘市場上叱咤風云的房企新秀們，只是在重演萬科曾經(jīng)的老路，當年萬科認真玩招聘時，如今的招聘總監(jiān)們大多還在上小學(xué)。
2.0時代：文化驅(qū)動
很多人覺得，萬科的成功依靠文化價值觀，而濤哥卻認為，地產(chǎn)行業(yè)文化驅(qū)動最成功的案例，不是萬科，而是龍湖。
2.0時代，文化驅(qū)動，典型企業(yè)為龍湖，代表人物為房晟陶。
萬科的文化是普世價值觀，即所謂的“大道當然”，只是地產(chǎn)行業(yè)的其他公司太Low，所以顯得萬科更有情懷。而龍湖的文化，則是特立獨行的自成一體，充滿著個性魅力。
比如“善待你一生”的核心經(jīng)營理念；
比如“志存高遠，堅韌踏實”的企業(yè)氣質(zhì)；
比如“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工”的人才理念；
比如“成功=寧靜的心靈+人生的目標+金錢的自由+愛”的人文精神；
比如“反對下級給上級提包、開車門、扶電梯、點頭哈腰、送禮、請吃飯”、“反對老婆在產(chǎn)房，自己還在工作崗位上”的員工行為準則。
如果對比過萬科文化和龍湖文化，你會有一個深刻的感覺：萬科的文化感覺都對都好，但龍湖的文化會讓你拍案叫絕！每個詞都如藝術(shù)品般精美。
如果對比過萬科人和龍湖人，你也會有一個深刻的感覺：萬科人大多穩(wěn)重、全面、職業(yè)，但龍湖人個性、自信、牛逼轟轟，每個人都自帶光環(huán)和感染力。
最重要的是，萬科文化本質(zhì)上是來源于王石，經(jīng)歷長時間的洗禮和磨練固化成型。而龍湖文化及其相關(guān)體系，都是在2005-2010年“二次創(chuàng)業(yè)階段”，由房晟陶一手打造而成。
因此，萬科文化本質(zhì)是老板思想的長期提煉，而龍湖文化才真正是HR主導(dǎo)下的氣質(zhì)塑造，所以濤哥將其評為最經(jīng)典的文化驅(qū)動案例。
當年老房離開龍湖前，將多年經(jīng)驗總結(jié)成一本《龍湖人員、組織、文化小冊子》，詳細整理了龍湖人資體系的全貌，這本書很多地產(chǎn)HRD、HRVP都認真拜讀過，被認為是地產(chǎn)行業(yè)人力資源的巔峰之作。
即使后來李朝江、沈鷹接任，但龍湖文化的核心從被老房定義的那刻起，就再沒有大的調(diào)整，濤哥與龍湖的HR交流過，他說：不是不想改，而是沒法改，老房寫的太好了，這么多年過去，沒人能提煉出超越他的東西。
房晟陶與他一手塑造的龍湖文化與組織人才體系，帶領(lǐng)龍湖實現(xiàn)了30億到300億的蛻變，完成了全國化、規(guī)?；蜕鲜械臍v史使命，打造出一度比肩甚至超越萬科的雇主品牌，成為地產(chǎn)行業(yè)HR助力組織成功的最經(jīng)典案例。
3.0時代：人才發(fā)展
在很長一段時間內(nèi)，地產(chǎn)行業(yè)都不重視人才發(fā)展，即使在今天，很多房企也不愿花太多精力在發(fā)展人上。
其中一個重要的原因是，
房企擴張速度太快，人才發(fā)展往往跟不上組織成長的需要，因此相比內(nèi)部培養(yǎng)，不如外部挖人來的直接有效。
因此，很多房企都陷入不斷招聘、不斷走人的怪圈中，市場口碑越來越差，而有一家房企，卻在高速成長中，建立了優(yōu)秀的人才發(fā)展能力，成為新一代的地產(chǎn)標桿，這就是旭輝。
3.0時代，人才發(fā)展，典型企業(yè)為旭輝，代表人物為張良。
2012年，張良加入旭輝，當時旭輝銷售額僅50億，張良重組HR團隊，建立人才標準，完善制度體系，輔佐林中用五年翻10倍，業(yè)績突破500億，進入行業(yè)20強。
旭輝的人才理念中，有一句指導(dǎo)原則，
選人不僅僅為現(xiàn)在，而且是為未來選人。當時提出了招聘帶頭人的“獵鷹計劃”，招聘中高層的“摘星計劃”，和招聘985碩士管培生的“旭日生計劃”。
有了好的人才，更重要的是如何發(fā)展和保留他們，旭輝確立了：高業(yè)績、高標準、高薪酬、高淘汰、高關(guān)懷的“五高人才策略”。并且通過組織架構(gòu)升級，打造出營團師軍四級事業(yè)部，構(gòu)建了完整的組織與人才通道。
在用好人的同時，旭輝特別關(guān)注人才能力的提升，為此在2015年組建旭輝學(xué)院，目前已經(jīng)有20多位專職HR和講師。
僅2017年1-6月，旭輝學(xué)院專業(yè)能力培訓(xùn)及人才發(fā)展培訓(xùn)就覆蓋近2000人次，認證面試官和輔導(dǎo)師500人，在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)累積自主開發(fā)課程超過400門。
張良，不僅為旭輝培養(yǎng)出了一支人才鐵軍，更牛逼的是，他為地產(chǎn)行業(yè)培養(yǎng)出了一批新一代的HRVP，曾經(jīng)跟著張良干的多位HR，如今都成為了各房企的高管。
比如旭輝人力總葛明（接班張良）、中南人力總張寬權(quán)、祥生人力總劉雯雯、弘陽人力總鄒高武、上坤人力總李唯正，都是張良在旭輝時的得意門生。
一個HRVP，用五年時間，把一家公司從50億帶到500億，讓自己的多位下屬成長為新的HR領(lǐng)袖，張良人才培養(yǎng)的功力由此可見一斑。
4.0時代：機制創(chuàng)新
從萬科、到龍湖、到旭輝，在三代地產(chǎn)HR先驅(qū)的引領(lǐng)下，標桿房企的人力資源管理水平已經(jīng)接近500強和互聯(lián)網(wǎng)大廠，在賦能業(yè)務(wù)和靈活應(yīng)變等方面甚至有過之而無不及。
濤哥曾跟阿里、京東、滴滴等企業(yè)的HR交流過，談到房企近幾年的文化建設(shè)與人才培養(yǎng)，以及
事業(yè)合伙人、項目跟投、區(qū)域裂變、內(nèi)部競爭等機制設(shè)計時，很多同行都對地產(chǎn)HR的創(chuàng)新和大膽感到驚訝。
事實上，最近幾年，我們在國內(nèi)很多全行業(yè)HR評選項目中，越來越頻繁的看到房企上臺領(lǐng)獎，也有越來越多的地產(chǎn)HR，能夠在HR專業(yè)論壇中分享我們的創(chuàng)新和實踐。
雖然從整體上看，大多數(shù)地產(chǎn)HR還停留在“人事管理”的層面，但是由于地產(chǎn)高壓力、高競爭的特性，以及重視和爭奪人才的行業(yè)氛圍，所以HR們的專業(yè)能力都還是在快速成長。
在4.0時代，房企的機制創(chuàng)新百花齊放，從每家企業(yè)身上都能夠找到優(yōu)秀的實踐。但遺憾的是，目前濤哥還無法選出4.0時代的典型房企和代表人物。
可以預(yù)言的是，4.0時代地產(chǎn)HR的代表，將誕生在立于潮頭浪尖的20強民營房企中，碧桂園、融創(chuàng)、新城、世茂、中南、陽光城、正榮、中梁，在總部層面的機制創(chuàng)新迭代非常快，是值得關(guān)注的佼佼者。
總結(jié)
地產(chǎn)HR雖然有不錯的收入和廣泛的發(fā)展機會，但這是用高強度的工作量和頻繁的加班換來的。
我跟很多地產(chǎn)同行交流過，多數(shù)地產(chǎn)HR每天七八點后才下班，個別高周轉(zhuǎn)房企的HR每天都干到十點以后才走，而雙休日做招聘會、培訓(xùn)和員工活動更是司空見怪。
因此，從性價比來講，地產(chǎn)HR的每小時工資，真的不如很多其他行業(yè)，而且由于地產(chǎn)行業(yè)的地域?qū)傩?，很多地產(chǎn)HR都會面臨到異地工作的情況。
我有朋友干到視網(wǎng)膜脫落，有朋友加班到流鼻血，有朋友長期勞累抵抗力下降患上重癥，有朋友異地導(dǎo)致家庭關(guān)系破裂。
對于想進入地產(chǎn)行業(yè)的人，要知道地產(chǎn)的高回報是用高付出換來的；對于已經(jīng)干地產(chǎn)的同行們，希望大家鍛煉身體，照顧好自己，抓住投資機會，早日財富自由！
